何为好工作？
表象定义为“钱多事少离家近”，深层次点说，工作得“如鱼得水”。
目标超额完成，难题迎刃而解，领导充分信任，同事合作愉快，工作顺风顺水，没有烦恼。
好了，到此为止，可以醒醒了。
这不，BOSS在会上大发雷霆：“按照计划，新店铺还有10天就要上线了，你们新团队的人呢？”
运营怪人力资源部招聘进度太慢，人力资源部嫌运营不会带人新人留不住，两个部门负责人在会上挣得面红耳赤，最后还是无疾而终，回到工作中，双方带着各自的怨念继续招人、面试、培训、离职。。。。。。
很多HR同行抱怨工作中就是个“背锅侠"， 招不来人，员工满意度低，绩效起不到效果，培训流于形式，老板怪人力不给力，公司层面的制度方案策略到底层后就走形变样，各部门怪人力不会赋能只会瞎指挥，一会搞OKR，一会搞交流培训。人力也很冤枉，我们方案做的再好，制度做的再完善，还得需要各部门一块共同去执行啊！
可问题来了，怎么做才能让各部门和人力资源部站在同一战壕里，共同去实现所有方案的落地效果呢？
答案藏在四个字中：沟通对话！
在《工作中你必须培养的8种能力》一书中，作者讲述了8种非常重要的工作能力：沟通力，执行力，抗压力，学习力，创新力，时间力，平衡力和规划力。这些能力是我们平常选人用人的重点考察点。而一个在职场上会说话，善于沟通协调的人，一般更容易在职场中凭借实力，借用外力实现自己的职场目标。
1.沟通对话中的障碍
俗语说“话不投机半句多”。遇到讲话不合拍的人，我们可以选择性逃脱。但作为人力资源的从业者，我们的工作需要大量的沟通，和各版块沟通的质量，会影响到我们自身的工作结果。
公司为了加强员工的学习意识，提升大家的综合能力，老板要求人力资源部出个方案，每月各部门至少有一次培训分享会，你把方案定出来后，遇到各部门的一致反对。
A部门说，我们部门的学习自主性都很强，根本就没必要硬性规定每月搞一次正式的。
B部门说，这种培训分享会，就是浪费大家的时间，形式化的东西为啥要搞？
C部门说，我们每个人的工作都那么忙，谁有精力去搞这些东西，人力资源部有时间搞这些，还不如想想怎么提高大家的福利待遇。
以上部门的想法，就是我们沟通对话中常遇到的障碍。
第一种，盲目无知的自信。我们已经很好了，为什么要改变现状？
第二种，利益冲突。双方的角色不同，考虑问题的角度肯定也不一样。这种是日常工作中我们遇到的最多的沟通障碍。
2.沟通对话的三个层次
我们常说的沟通对话，可以分为三个层次。
第一层次：遇事好好说话，不说难听伤人的话。这个是作为职场人，都应具备的基本素质。
最近很火的家庭剧《都挺好》中，苏父为了小儿子打媳妇的事去亲家说情，本意是想劝和，结果他老人家却口无遮拦，说什么媳妇从小娇身惯养，以后让自己的儿子少搭理点媳妇。此话一出，此场谈话自然不欢而散。苏大强的此次沟通对话，实属非常失败的，活生生把一个个对话弄成对抗了。
第二层次，懂得换位思考，把沟通变成双向交流。
公司要做绩效改革，把传统的KPI转变为OKR，有两种操作方式，第一种，人力资源部直接按照老板的要求，起草绩效方案，开会宣导，各部门推广执行。第二种，在做方案前，人力资源部和各部门进行沟通对话，了解大家对于旧的绩效方案有哪些吐槽点，对将实行的新方案有哪些需求点。方案初稿后，开绩效会议，收集各部门的意见点，把各部门负责人由绩效改革的执行人转为绩效改革的发起人。哪种操作方式更好，答案不言而喻。
第三层次，解决争议点，双方达成统一目标。
小李绩效考核连续3个月都评为D，工作能力跟不上团队的速度，部门负责人想要把他劝退，于是，人力资源部门登场了。在一场有效的离职面谈中，我们必须有个基本意识，我们不是员工的对立方，劝退的目的是为了双方都能有一个更好的未来。对于小李来说，一直绩效D，和部门同事的差距越来越大，他肯定不会再有加薪晋升的发展机会了。而能力是相对的，它在不同的环境不同的岗位中，如果能扬长避短，说不定仍能闯出一片天地。
试想一下，在任何一项人力资源工作中，我们能学会沟通对话的艺术，把和工作相关的利益方都能转化为合作方，合作是共赢的前提，招聘也好，培训也罢，有了各部门的支持，还会愁实行难吗？
