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猎头公司的三种经营模式:KA、PS、MPC

添加时间:2019-11-18 17:21:10
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  1、KA(大客户模式)

  这是最传统的猎头模式,也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心,组建团队,消化掉客户的所有职位,无论这些职位是哪个职能部门的。

  这种模式的逻辑是:先开发客户,拿到客户的职位需求,根据职位需求寻找候选人,是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。

  KA模式的好处是客户开发压力不大,有几个客户就足够一个团队运转的。在房地产行业,最声名赫赫的是几家只做一家客户,做到几千万的猎头公司,真是将KA模式做到极致。在互联网行业,也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万的。虽然是屈指可数的几个案例,但是也能看到KA模式的端倪,就是组建团队,努力完成客户的所有招聘需求。

  KA模式的第二个好处是客户稳定,如果能够在一家客户上不断成单,客户对猎头公司是有依赖性的,说到底,无论哪个人事都不希望有无法管理的无数供应商。完成的职位多了,交往就密切,就能展开更加深入的合作,形成良性循环。

  KA模式的问题在于客户所提供的岗位五花八门,总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的,需要从0开始找人,往往这些岗位的人不太好找,不仅要花费很长时间,很可能一无所获,顾问是否有意愿或者有能力投入是个问题。

  KA模式的第二个弱点是没有形成闭环,顾问在找人的过程中,总有一些很优秀的候选人,但是客户用不上的,这些人选没有其他去处,沉淀在顾问的电脑上,无法转化为顾问的生产力。

  KA模式下很多顾问都不会BD,因为只要做好几家客户就有足够的业务量了。有些猎头公司老板认为客户是最重要的资源,就源自于KA模式思维方式。甚至有些猎头公司老板为了防止顾问流动带走客户,不光光不让顾问做客户开发,甚至于不让顾问接触客户,顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。

  KA模式对数据库的依赖性是比较强的,但是,认为有庞大的数据库就能做好猎头,那又是走向另外一个极端了。(更多内容关注公众号猎头部落)

  2、PS模式(Proactive Specialization主动专注)

  这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式,Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致,但是,中国猎头市场开始了解到这种模式,是Robert Walters在中国大力发展的时候,因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟,但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养,跟其他猎头公司交往并不多,但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问,自然引起了行业关注。

  这种模式从候选人端开始,顾问入职之后,确定某个职能方向,在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员,将这些人员的各方面情况详细记录在案,然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会,所以顾问需要不断补充新的候选人。

  PS模式的逻辑是从候选人端开始,为候选人寻找适合的岗位。

  PS模式要求顾问有良好的销售能力,对他们来说,在候选人库建立起来之后,最重要的工作是寻找客户。

  PS模式平均职位产值是比较高的,因为候选人职位都是相对比较高的缘故,每成功一单收费都会比较高。

  PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能,而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。

  PS模式一般是分区域的,一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问,每个顾问只负责财务中的某个模块,只负责城市中的某个区域,需要非常深度的细分。

  PS模式开发客户很可能是不走HR部门,而是直接联系Line Manager,这也正常,Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。但是,这一点很让HR诟病。

  PS模式最大的问题往往是没有大客户的,打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题,各个部门之间经常互通信息,但是问题不可能完全解决,他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。

  PS模式的顾问很可能不会做Mapping的,这点有些出乎预料,不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人,而不是“穷尽”某个领域的候选人。

  因为没有做Mapping,没有必要穷尽候选人,很多顾问视野并不开阔,在他自己的领域里,比谁都深入,给人比别人快,这就有足够的竞争力了,但是,跨出这个领域,他们的了解程度往往是欠缺的。

  PS模式在职能领域具有强大的竞争优势,尤其是财务模块。财务比人事好做,是因为财务更加偏向技术,而人事需要更高的情商,情商没法模式化。PS模式在行业线上和KA竞争并不具有什么优势,其原因就是他们的思维是“点”式的,而KA模式的思维是“面”式的。

  3、MPC模式(Most Placeable Candidate)

  这种模式是从PS模式中分化出来的。这种模式最适合某些候选人很稀缺的领域,比如AI,大数据,算法,无人驾驶,区块链,物联网等新兴领域,候选人很少,客户需求旺盛。某些高精尖的领域也适合这种模式,比如医药研发科学家,投资高管,外资资深律师等等。

  对于这些职位,顾问接到职位需求要保持冷静,找到人选是很困难的,不一定做得成。这种职位的正确做法是先去找到愿意考虑机会的候选人,再去找职位会容易很多。

  在5-6年前,很多国内猎头公司强行转向PS,是因为看到PS模式人均单产高的优势,见猎心喜,但是很多公司付出了惨痛的代价,很多顾问都因为无法适应而离开了。要转变人的思维是很难的,要让顾问培养起BD能力是需要过程的,或者更彻底地说,公司可能需要重新招聘“销售导向型”顾问。时至今日,我看到转型成功的案例并不多,虽然市场上已经有越来越多的新兴猎头公司采用了这种模式,但是这些猎头公司的老板基本上都是PS模式的外资猎头公司出来创业的。

  其实,没有一种模式是绝对正确的,否则早就一统江湖了,只能说在不同的行业不同的场景下,某种模式具有优越性。在职能领域,无疑PS模式效率更高。在行业领域,KA模式会更适合。在高精尖领域,MPC模式具有优势。

  做细分行业的,可以考虑在客户层面上采用KA模式,在职能层面上,应该根据不同的职能细分顾问,深度Mapping,培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人,如果现有的客户没有适合的岗位,帮助候选人寻找其他潜在的雇主。我们应该培养顾问形成业务“闭环”的能力和思维。如果采取这种方式的团队,KA模式的单产未必就PK不过PS模式。

  MPC模式不是适合所有顾问的。首先,MPC模式顾问要善于钻研,其次,要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR,直接联系Line Manager更加有效,很多时候HR不一定知道Line Manager的需求。对于稀缺人才,即使没有岗位,很多时候也可以为他设一个新岗位的。MPC是开发客户的利器,是突击的工具。在HR已经为了猎头公司过多而烦恼的时候,有能力寻找到稀缺人才的猎头公司才是HR的挚爱。

  适当的模式很重要,各种模式各有优缺点,不能生搬硬套,但是,作为有志向的顾问,需要了解各个模式的优缺点,在不同场景下灵活运用,融会贯通,也是很有必要的。