培训的一大目的就是增强团队的执行力，但令人遗憾的是，培训时，参加培训的人都积极主动，执行力非常强，但培训之后，这些人就变回了之前懒洋洋的样子。企业明知后果，但还是会一次次地循环反复。
那么，到底什么是“执行力”的本质？
一、为什么培训时，人员会表现出强执行力？
1.分组和PK
这个实际上是培训里最重要的元素。甚至，很多时候就算没有奖品，PK也是激发人员动力的一个重要因素，不仅仅没有人愿意承认比别人差，更重要的是唯有对比才能让人对结果有期待。
2.希望
PK的前提必须是PK双方势均力敌，而在培训的时候，讲师经常会给弱势一方添加砝码。比如：已经是1：3了，这个时候下一个题目的得分可能会有3分，这样给弱者带来翻盘的希望，给强者施加压力。
3.及时反馈
我们在各种管理学，或者是绩效相关的文章里，不止一次地看到对“一分钟内反馈”重要性的强调。但是，现实中却很少有企业真正能把这个及时反馈做好。
我们在当时的培训中像疯子一样大吼口号，因为讲师告诉我们，这么做可以获得分数，而且能实时看到变化。所以我们为了竭尽全力地突出自己，力竭声嘶地吼叫。
4.连坐
每个团队都可能既有沉默寡言的人，也有激情四射的人。但在培训现场，几乎所有人都变得激情四射，这也是很多老板痴迷于洗脑式培训的原因。
那么到底是什么改变了这些人呢？
在透明及时的公布分数的前提和团队PK下，团队内成员被连坐了。及时反馈调动了那些积极的人，而连坐则“绑架”了那些并不很积极的人。这样，本来并不积极的伙伴也会因此拼命努力，因为他们不想拖团队的后腿。
5.肯定
那次培训中是可以记录下当场受训的每一个团队的得分，以及每一个人的排名。所有的人会为每一次排名的公布而欢呼雀跃，因为自己的成绩得到了别人的肯定。
二、为什么培训完之后，执行力并没有发生显著变化？
相信每家公司的老板都头疼这个问题。他们会认为，培训执行力这个东西确实有用（受训时候的激情四射），只是效果不能持续。这里我想说，这本身就是一个错误的认知。
为什么执行力是一个伪命题？
人是环境的动物。我们会发现，有干劲的人他所在部门的其他人一般也有干劲，而没有执行力的人，他呆的地方一般也都没啥执行力。而另外一些人原本没啥干劲，但换了个公司，突然就变得很活跃了。
所以，为什么很多培训，后来并没有什么用？因为，在这些所谓的执行力培训里，基本都搞成脱产的封闭式培训，整个环境和实际的环境是不一样的。
比如，在实际环境中可能存在赏罚不公。但到了培训现场，不但奖罚公正，而且还及时公布；在实际环境中大家之间相互存在利益冲突，到了培训现场，不仅利益一致，还相互成就。
所以，培养执行力的关键在于体制和环境的问题：有没有建立PK、给予希望、及时反馈、同甘共苦、认同肯定。换句话说，确保执行力的关键问题是规章制度和管理方式的问题。
三、为什么我们很多规章制度下发之后却没有作用？
如果制度不对，那一定不是制度的问题，一定要向根源去追寻。
朋友L君曾经任职一家电商企业，里面有位部门负责人W，不管是什么制度，他总会跑出来说这个制度有问题，有时甚至带头钻制度的空子。
有一回，L君组织讨论要规范员工吃早餐方面的管理。当时管理比较松散，不少同事上班后还在工作岗位吃早餐，影响很不好。后来公司就出了一条规定，禁止8点半之后吃早餐。第二天，W居然在早上上班时间请周围的人吃鸡腿。L君发现后，当然很生气，就去找W，结果他说：“我没吃早餐啊，我这个是零食。”
作为一家互联网公司，强调自由的工作环境。如果一刀切，把上班时间不准吃任何东西规定下来，那肯定会引发大量的不满。后来L君提了一个建议：每个月在上班前结束早餐的给予一定的小奖励，结果就好了很多。再后来通过部门构架调整、小组间PK、结果细化和公布，基本就解决了这个问题。
再退后一步，想想为什么员工会在上班吃早饭？作为互联网公司，管理松散是一个原因（但这是我们追求的），主要还是我们没有引起员工对工作的重视和紧迫感。
世界上不存在没有漏洞的制度，区别在于员工愿不愿意去钻罢了。而那些拥有大量创业类岗位的公司，更加不能靠威慑和压迫去进行人员管理。所以，管理好员工的意愿是最重要的，而制度必须顺从甚至引导员工的意愿。
四、我们怎样才能帮助员工培养执行力？
通过以上分析，我们已经发现了，最重要的是员工意愿。为了实现这个目的，HR部门可以在以下方面来做一些工作：
1.人员挑选：尽量寻找有意愿的员工来做相应的事情。
2.团队发展：建立PK与公布制度，让该out的人out，该成为标杆的人有收获。
3.任职资格：必须清楚地让员工知道，老板需要的是什么，这个不仅仅是停留在宣讲方面，重点是主张奖励什么和处罚什么。
4.绩效管理：必须让员工知道，他的贡献对于团队意味着什么，团队的目标和他有什么关系。
最后，当然是高管必须身体力行，老话说得好“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”。总之，只有通过以上途径管理好员工意愿度才能获得高执行力团队。
