某公司研发了一款面向儿童的助听器产品，但却在如何销售这款产品时遇到了困难：从未涉足儿童市场营销这个领域。虽然该公司是一家全球知名企业，也拥有世界一流的技术性员工，但在这个问题上他们并不擅长。
于是，管理者换了一个角度考虑问题：“孩子们最喜欢的事物是什么？”，结论是迪士尼。接下来就好办了，该公司不必投入资金和精力开发儿童市场营销团队，而是决定和迪士尼公司建立合作伙伴关系，利用后者的员工开发助听器的销售渠道。
最终非常快速地实现了超出预期的销售目标，并且两家公司还因此建立了更多的深度合作。
该公司通过与外部合作伙伴来完成工作任务的做法，主要是从以下几方面考虑：
首先，从企业角度，招聘全职的员工，不仅非常耗时，且人力成本非常之高，同时还不排除会有员工不胜任，影响目标达成的情况。
其次，从求职者角度，擅长儿童市场营销的候选人也未必考虑加入这样的工程公司做全职工作，因为这个不是案例中提到的公司的的核心业务，那他的职业发展就必然会有很多局限性。
最后，通过和迪士尼的合作，该公司就可以轻松地获得迪士尼一流的员工、奖励机制，以及数十年针对儿童市场营销的企业文化，免去了自行开发营销团队之苦，何乐而不为。
1、引领工作，而不是管理工作
该公司管理者通过和迪士尼建立伙伴关系实现产品推广，即通过外部的资源完成企业的工作任务，其实还有其他更多元的方式：
与外部机构合作，比如外包公司、合作伙伴共同完成。
案例中的该公司就是通过合作伙伴来实现自己的目标。
与外部的可以承接此任务的各种人力资源平台或机构合作。
比如目前很多公司在实行的招聘外包、社保公积金的代理缴纳以及其他人事代理业务。
与外部的适合此项工作的自由职业者合作。
像一些新媒体公司通过大量的外部优秀创作者来完成原创文稿的提供。
甚至是利用人才出租的方式培养未来管理者。
《未来的工作》早已对此发展的趋势给出了总结：
工作任务和企业组织正在分离，许多企业的工作范围已经超越了自营的边界，工作和工作者的概念早已不再有内外之别，呈现出高度的渗透性。工作不再仅仅由企业内部员工来胜任，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。
出现这个变化的原因主要有：
1、时代发展趋势：
这是一个竞争的时代，也是一个合作共赢的时代，商业化驱使了企业与企业之间既是竞争者也是合作者的多重关系，身份与边界在模糊。但因为术业有专攻，且共赢的目标，就可以通过合作来使双方的价值最大化。
2、企业人力成本考虑：
很多内部员工的高昂成本是导致很多企业转向外部人力资源的重要原因。
相较于内部全职员工，外部合作者可以省去全职雇佣的工资、税收、福利，以及随着工资税额、福利成本和培训成本的不断增长。
外部合作者只需要支付完成此任务的单项工资或合作费用，在提供你更高效的时间和质量优势的同时，合作结束就不用再对其负责，在便利性、成本及风险性上相对都会低很多。
3、自由职业者的崛起：
企业的内部员工也希望能自主选择工作内容，希望拓展企业之外的职业方向，拥有自主决定工作时间、地点的自由，而且随着企业的很多工作都是通过外部人力资源完成，内部的全职员工也会越来越缺乏对工作的安全感。
这种朝不保夕的危机感以及“自己当老板”的心理状态，使得员工跳槽越来越常见，以及更多的自由职业者的出现。
2011年，凯利咨询公司的一份调查表明，44%的美国劳动者自认为是自由工作者。美国劳工统计局报告统计，截至2015年末，美国有超过5300万自由职业者，相当于每3个美国职场人中，就有1个是自由职业者。
给HR管理者带来的思考
1、做正确的事，而不是正确的做事。
大部分管理者很容易倾向通过管理好内部员工来实现任务的完成，这是一种习惯性思维，也是一种思维定势。
所以当管理者接到一项工作任务时，我们不妨先思考以下几个问题：
这项任务是属于公司的核心业务还是临时性或补充性业务？
这项任务通过目前在职员工的数量和质量就能完全应付，还是需要更多的人员才能解决？
更多的人员完成，是什么样的人员，需要具备什么样的知识技能和经验？
这类人在哪里可以找到，是外部合作伙伴、外部人力资源公司，还是从事这项工作的自由职业者呢？
对企业有哪些好处，除了降本增效之外，是否还有其他的价值可挖掘？
作为管理者，在引领工作的思考模式上，要更多元和开放，不能只埋头干活，更应要抬头看路，主动思考如何做，比被动接受工作的安排，要明智和聪明的多。
2、实施之前，考虑其中的安全和风险
每一种合作，在第一次尝试时都会有很多不确定性，所以在合作之前，需要思考以下问题：
这项任务的外包，会不会涉及到公司保密信息的泄露？
这项任务的外包，会不会对内部员工造成不利的影响？
选择怎样的合作方式和合作形式，会更安全可靠？
合作的合同或协议内容是不是经过了慎重的考虑、专业人士的建议、法律顾问的审核以及多方面的沟通确认？
以及这种方式可能会出现的最负面最坏的状况是什么，公司是否有能力承担，是否能被容许？
作为管理需要具备风险意识，提前预防风险，帮企业规避一些可能存在和引发的风险，是管理者具有前瞻性和全局思考的能力之一。
3、以经营为导向，而不是管理为导向
《促进变革》这本书中提到“变革将会成为当今世界的常态而非偶然现象。”
这一观点无疑为各种形式的企业和管理者带来了压力。
很多管理者的眼光往往习惯聚焦于内部，管理好内部员工当然是必要的，但管理的核心应为经营服务，所有的人力资源活动也应该为企业实现经营目标服务。
如果以管理为导向，就会出现很多的因岗设人、因人设岗的现象，组织就会出现人浮于事，组织结构臃肿，大量富余人员产生，逼迫企业又不得不进行缩编、结构简化以及做人员调整的决定和安排。
导致企业变得不适应变革的需要。
作为企业的管理者必须要突破传统的工作模式，学会优化人力资源组合，不但要管理全职员工，更重要的是要引导工作。
