首席人才观，聚焦人、个人和团队，人与人、团队与团队之间的协作等人力资源方面。肩担着关乎企业未来发展的重任。简而言之，首席人才观要从人才的角度去预测企业经营的未来，即从个人角度看，企业的人才水平怎么样；从团队的角度看，我们的团队战斗力之于竞争对手怎么样。这些是首席人才观考量的重点。同时，首席人才官要从企业最高层开始，自上而下进行梳理，从这个角度衡量人才状况，看现在的水平怎么样，人才储备如何，有没有绝对的机制培养人、发展人，这是企业的未来，也是首席人才官能够为企业创造的最大的价值。
对于首席人才官来说，一些关键岗位首先要写出来，这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么？那么在描述他最重要的工作的时候，依靠的不是单纯的岗位职责说明，而是要考虑如何才能在竞争当中取胜。
这个关键岗位的人选在未来一年当中最重要的三件事是什么，即做的哪三件事能够给企业创造最大的价值，而如何识别这三件事对于首席人才官来说是最大的挑战。另外，衡量关键岗位人选的才华，如他的天赋在哪里、最擅长做什么与能否达成三项最关键的工作也是首席人才官要考虑的。
如果说首席人才官希望这个人选做的三项最关键的工作与他的才华之间有巨大差距，那么这个人选和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大，或者不是致命性的，那么首席人才官要去想通过某种方式帮助这个人选，更好地培养、辅导他。
去年有一家世界500强软件公司的董事会成立了一个委员会，专门负责选择公司下一任CEO。他们收到简历无数，并且面试了所有的候选人，有一些常规性的标准当然也都已经具备，比如聪明、有个性、有勇气、有抗挫力、有雄心壮志，等等，但是这些都不是那么重要。
经过层层选择，最后只剩两位候选人，一位是内部的，另一位来自公司外。现在我们把内部的人称之A，外部的人称之B。
候选人B的能力非常强，在他的任期内，他之前在的一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业。而候选人A从第一份工作起就在这家公司，他现在是一个业务部门的负责人，非常成功，很年轻，也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。
那么问题就来了，选谁呢？如果做错了选择，对公司来说可不是什么好事。
如何从A、B两位侯选人中选一位？首先需要定义的是，这个人在未来一年中最重要的三项工作是什么？比如说，在三项最重要的工作当中，有没有帮助企业设计新的战略？有没有要做的战略？
候选人A回答的最重要的三件事非常明确具体；他非常准确地说出了最应该做的事：“因为我们这个行业未来会消失，取而代之的是一个全新的行业生态系统，我们要想在新的时代生存下去，我们现在需要做一些非常关键的技术判断，在这些关键技术的判断上做出的选择，将会决定企业的未来。”
反观候选人B，他已经是一家成功企业的CEO，但是他对这样的技术没有精深的理解。而A对技术有很好的感知力和判断力，重大战略决策上也都能做出很好的决策，而且能够做到管理一个业务部门，同时作为“一把手”，他也有“一把手”的经验。
但完美候选人是不存在的，A的短板是什么？他只是业务部门的“一把手”，没有做过企业的CEO；而B做过企业的CEO，但是他对技术没有精深的理解和判断。
这家软件公司最终选择了A候选人。这个决定自去年做出来后，经过这一年的考察，被证实是明智的。
大家在过去做人才选择的时候会把人分成A类、B类、C类三个不同的层级。这种方式不是完全不对，而是需要知道对于要选择的人，他适不适合？是最适合？还是可以？还是不适合？要从适合的角度去考量人，从把人和岗位结合在一起来看，人和岗位的匹配度是A，是B，还是C。
我们经常会看到，有一些人可能业绩并不好，离开了这个公司以后，换了一个新的岗位，在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类时，不要光看人本身，更要想人和岗位的匹配性。
人力资源总监要呵护好企业的人才资源，看一个人是否优秀，可以从三个维度来考量。
1.达成甚至超过业绩指标。
2.是不是能够帮助企业培养人，培养出优秀的梯队。千兵易得，一将难求。
3.有能力进行跨职能跨部门的协同。
