在企业中常常存在这样的问题，业务精准的员工在升值后却做不好管理。在现实中很多经理人精通业务是无疑的，但透过下属去完成目标工作，其能力却非常较薄弱，这就造成了个体是英雄，但这个英雄去带团队，其结果却不理想。
一个管理者即使自身业务能力再高，但下属个个平庸的话，终成不了大事，这种局面不仅反映管理者角色的缺失，也会从根本上影响企业的执行力，进而影响企业的发展。
为什么管理者只懂业务，不知道如何带团队？原因有两点：一是缺乏对现代人力资源管理的认知；二是对人才领导没有基本的技能。到目前为止，许多管理者对现代人力资源管理的理解与认知都是匮乏的，更多的人把人力资源管理认为是人力资源的事情，这一系列的观念偏差其实是管理者没有正确认识到自己的角色，管理者并不是独立工作者，是必需懂得如何将团队揉成一股绳，发挥最有效的作用。因此管理者必需要掌握领导的三大核心技术。
一、选对人
人若选择的不对，一切都枉然。管理者要想带好团队，首先要做好选人这关，不要把这项重要的事情全部都交给人力资源管理部分去做，就如去相亲，你能够放心的吧这项重任交给媒婆去全权办理吗？毕竟过日子的是你们，而不是媒婆。因为不合适的话，难受的是当事人双方。因此。管理者要如何才能做到选对人？
1. 一套人才选聘标准。这套标准应包含2个方面和5大内容。一是“合不合适”，有三个内容：应聘者价值观与企业价值观、应聘者职业兴趣与目标岗位的合、应聘者特质与团队成员的合。二是“能不能”，有两个内容，专业知识、通用管理技能。
2.一套评鉴方法。看一个人是否适合企业与岗位，不光看面试，即使加上笔试也不全面，要根据用人选聘的标准，选择不同的方法，综合加以判断，如，看一个人的价值观，可结合背景调查；看一个人的职业兴趣、特征和通用管理技能课结合评估系统；看一个人是否具备专业知识，可用面试加笔试的方法进行。此外，主要注意的是一定要进行综合判断，而不是单一草率地凭经验或感觉来定夺。
3.一套纠错机制。尽管如此，也没有人能保证百分百认准人才，因此，在人才进入企业后，要有一套纠错机制，在试用期后发现人与岗位有偏差，首先要分析造成偏差的原因，如果价值观不匹配，要快刀斩乱麻，尽快劝退；如果是专业兴趣特质与团队不符，企业又有相应的空缺岗位，可进行调岗；如果专业知识或通用管理技能有所欠缺，则要通过日常工作指导、培训等方式予以提高，使之有所转变。
二、用好人
选对人还需要用好人，否则人再对再多也不会造成价值，如何能保证用好人，也有3点：
1.职责清晰。人所在的岗位，要做什么事，必须要做到怎样的结果？如何去做，这是做好工作的基础规范，只有清楚了职责、标准、流程，才能更上一层次的工作创新与跨界协作等。
2.激励到位。激励有两种，一种是物质回报，另一种是精神激励。物质回报要体现公平合理；而精神激励则要对症下药，如喜欢被人肯定的，主管就要不吝表扬。管理者要能通人性，而人性最本质的追求无外乎是“名”和“利”，尽量地理解和满足大家在这方面的追求，才能最终激励到位。
3.绩效管理。让每一个人在岗位出“绩效”，才是最好的人，而绩效的最终产出，不能靠考核，考核出不了绩效，只能靠管理需要懂绩效管理的基本知识，并善用绩效管理的技能，以此让大家多做事，做对事。
三、发展人
人不是资源，因为资源只会损耗，而不能增值。人应该是资本会增值也有可能会贬值，这增与贬之间相当一部分取决于管理者的作为。如果管理者不能做好绩效管理的角色，只会用人而不会育人，长此以往则会贬值而不会增值。一旦无法增值，所带来的就是团队的整体贬值，从而影响到部门与企业的绩效。所以，管理者不但要选对人、用好人，更需要发展人，让其不断成长进步。要做好这些需要实践以下3个步骤。
1.要能够识别人才。既知他人之长，也需了解他人之短，并帮助其扬长避短。
2.针对性的施教。针对人才的短处，用方法改变和提升，因材施教。
3.知行合一。只有在指导过后进行督促才会有效果，在实践的时候才能不断改变，必须做到学习与实践合一。
任何一家企业的发展，他成功的因素也许有很多，但无论何种情况，管理的职业化一定是其中重要的核心，而管理的职业化首先必然体现为管理者的职业化。因此，我们职业这样认为，培养并造就职业化的管理是企业转型升级的重要环节，也是企业核心竞争力培养的重要组成部分，企业需要重视并全力做好。
