今天独讲一个“催”字诀。

　　当你发现了问题、明确了目标、给出了解决方案、确定了执行人、定下了交付时间、明确了交付物、与执行人一一确定了分工，接下来要做什么？坐等吗？

　　不，相信我，那样计划绝对不可能按时完成，甚至可能压根就不能完成！那要如何做？一个字，催。

　　对下属：怎么催？

　　坐在旁边盯着？盯一上午，人家下午就撂挑子不干了信不信？为什么？

　　因为你既不信任我，也不尊重我呀！

　　士可杀不可辱，你都不尊重我了，我凭什么给你干活？你不相信我，那你自己干好了，你以为我求着你给你干活呢？

　　所以，催下属，一定要做到对事不对人。

　　具体怎么做？把计划拆解细，最好每天都有一个交付结果，然后形成机制。

　　每天特定时间花10分钟碰进度，大家自己说自己的进度。

　　超时的，要说清楚为什么超时？解决方案是什么？预计会超时多少？对整个计划的影响是什么？需要什么帮助？需要什么资源？等等。

　　这样，你就不是在盯着人家，而是跟人家一起解决问题，不会引起反感。

　　如果真的有超时，而且就是下属问题导致的，你也可以很快得到反馈，及时采取方案止损，甚至可以把进度追回来。

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　　对同级：怎么催？

　　还像下属那样每天碰头会？人家有人家的安排，凭什么听你的？每天自己客客气气去问进度？一次两次还行，说多了人家烦了怎么办？

　　问到的结果，超时了，怎么办？让人家追进度？人家听你的吗？告诉他老板？这不成了告黑状了？以后还怎么配合？

　　所以，催同级，重要的还是机制。

　　与催下属类似，这次把他的领导和你的领导拉上，需要的话，最好把大领导也拉上。

　　每天或者每周例行汇总工作进度，把超时项醒目的单列出来。

　　并且跟领导说明，这些超时会导致项目整体延期多少，自己超时的给出解决方案，别人超时的让他们自己给出解决方案。

　　如果还不听话，那就是领导的问题了。

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　　催领导：怎么催？

　　什么？还要催领导？难道不都是领导催我们吗？

　　没错，就是要催领导。

　　不催领导，说明你的向上管理做得不到位。

　　很多项目需要的资源是在领导手里面，或者说领导手里面有很多资源，这些资源可以大大减少你完成项目的难度，能用凭什么不用？

　　所以，在做计划时，一定要把领导拉进来，小领导不够就把大领导也拉进来，都是给你们干活，要你们点资源怎么了？

　　而资源中，最重要的就是管理资源，说白了，就是有些话你说了不管用，领导说了就管用。

　　作为项目的最终负责人，领导肯定是最关心项目进度的，真要是完不成，他是罪魁祸首，地下小喽啰反倒可以混日子。

　　而领导最苦恼的，也就是下属没人跟他一条心，一个项目只有他一个人着急，其他人都晃晃荡荡、优哉游哉。

　　这正是你挺身而出的时候，既然项目让你牵头，受人之托、忠人之事，为了自己的荣誉，也一定要把项目保质保量的完成。

　　哪怕领导打退堂鼓，你都要坚持住，因为一旦成了，在某种意义上，你的收益才是最大的，甚至比领导还大，至少你的简历上就有的吹了。

　　所以，牵头项目，必须有舍我其谁的气势，神挡杀神、佛挡杀佛，总之就是要清除一切阻碍你上进的障碍，领导也不例外。

　　所以，该领导签字的，盯着催他签，该他发的话，盯着催他说。

　　一天汇报一次进度，如果找不着人，那就堵门口，哪怕一句也得见面说上这话。

　　这样领导会不会烦呢？

　　你放心，他要是明白人，高兴还来不及呢，有你这么个小闹钟，他自己就不用时时刻刻记着要催你了，等着你催他就完了，省了多少心呐？

　　当然，领导如果不是明白人，我劝你，趁早另谋出路吧。