职场中纵横的我们，看起来强大，其实在寻求关注与认同方面，无异于一个孩童。不同的是，孩童主要面向父母，我们面对的则是上级。
为什么这么说？
因为亲子关系和上下级关系在心理学某范畴里恰巧是同一类型，都是典型的纵向关系。
所谓“纵向关系”，即“支配”与“被支配”、“控制”与“被控制”的关系。与之对应的横向关系，则坚持人际关系中，人人都是平等的，强调彼此尊重。
孩子幼小时，都希望得到父母的关注和喜爱，这既是情感需求，也是没有独立生活能力时的潜在需要。否则可能缺衣少食，没有或失去教育机会等等。
职场上的我们也一样，没有上级的认可，升职加薪往往是泡影。
由此可知，被关注、被认同，不仅关乎尊严，还关乎生存和安全。
难怪心理学家、哲学家威廉詹姆斯说：“人类性情中最强烈的渴望就是受到他人认同。”
01
去年沸沸扬扬的中国航天科技集团六院11所，原副主任设计师张小平的跳槽事件，其院长在后来的采访中表示，“近年来航天领域的人才流动，除了收入因素，还有“国家队”体制的原因”。
具体详情我们无从得知，但根据我在体制内工作多年的观察，张小平的年龄已不小，职称不低，职位中层，收入在当地中等偏上，夫妻双方又都在体制内单位，对体制内的生活既有预见性也有适应性，如果没有具体的“心委屈了”的事发生，大概率会工作到退休的。
体制的僵化和市场报酬的差异最多是导火索而非决定因素。
到底是什么让他在退休倒计时的年纪毅然离职，恐怕只有当事人清楚了。但由此激起的网友的共鸣和大讨论却揭示出：职场的被忽视感并非个案。
02
一位同事去年离职了。他学历不低，工作多年，当初与他一起来的人不是晋升了中层，就是成了技术骨干。
而他呢，因和直接上级有过摩擦，经常被安排承担很多事务性工作。对此他是既没耐心也非专长，于是经常因材料不及时或错误太多被相关部门投诉。
越抗拒，越做不好，越被批评就更排斥。如此持续两年多没有改善的迹象，他在找到合适单位后果断离职了。
一位研究生师弟也在离职准备中。他的愤愤不平来自于和一同入职的Y对比后的强烈伤害。比薪资，Y工作量和他差不多，但是奖金却多出1/3。
他后来了解到，自己的奖金水平其实是正常的，Y多出的部分是其直属领导为了留住Y多次跟公司领导争取到的。
比工作氛围，他作为新员工，一个人干几个人的活，哪怕在外出差都会有常规工作安排给他。但最难以忍受的是，领导还爱用“必须”、“务必”之类的强制语气。
不患寡而患不均， 别人的领导当员工是宝，领导却当自己是根草。微小的不满日积月累就爆发了， “谁爱干谁干，我是不打算伺候了。”
确实，职场里遇到能够欣赏自己、认可自己的上级是种运气。
《哈佛商业评论》曾指出：
管理者的期待及对待方式（比如赞赏），会决定下属的表现和未来的职业发展。优秀的管理者比其他人更有信心激发下属的才能，把高度期待转化为下属的优秀表现。
反之，则无异于灾难。
一生苦短，何必纠缠？于是挥挥手离开，不带一丝留恋成为很多人的选择。
03
比如《三国演义》里的诸葛亮和魏延。诸葛亮作为智慧化身几乎家喻户晓。作为蜀汉丞相，他无疑是尽职尽责的，但在用人方面，不能否认他存在重大失误。
魏延是不是人才？史载，他以身份低微的“部曲”降的刘备，但很快展露了卓越才华。在重大战略要地汉中太守人选任命时，他一举击败关羽、张飞当选。
关羽、张飞厉不厉害？魏延在他们的英勇之外，还多了些将略，因此虽时间不长，已深得刘备信任和器重，担此大任。刘备用人的气度和识人的水平是一流的。
但刘备一死，魏延就郁闷了。托孤重臣诸葛亮成为蜀国事实上的统治者，但对魏延的认识仍然是“头有反骨，不可大用”，处处提防排挤。
六出祁山的战争中，魏延的子午谷奇谋尽管大胆冒险，却并非异想天开。
出于谨慎考虑，诸葛亮不采纳也无可厚非，但他对此提议被否决后魏延流露出的失落不满，没有任何安抚、疏导。后来，与司马懿对峙，他让身为蜀国大将的魏延带一群小兵在敌营前做“泼妇”叫骂，激司马出战……或许是在他眼里，魏延是必“反”的，其人不必大用，情绪不值得费心化解吧。
临死前的撤兵安排，魏延提出想要一只部队留下继续北伐，被诸葛亮视为“反叛”的开始，最后终于死于自己人刀下。
话说，魏延到底是死于反心，还是诸葛亮的偏见？
史学家何兹全说，诸葛亮也举贤任能，但所举所用的贤能都是和他一样的，勤勉忠厚型人才。而魏延从一刀砍了前主公投降刘备的那一刻起，在诸葛亮眼里就有了“原罪”，再怎么努力都无济于事。
后来的蜀主降魏，固然是扶不上墙，何尝不是人才凋零难以抵抗的形势使然？三国鼎立，正是用人之际，诸葛亮因一己之偏见，活生生逼反一国之大将，实在有失“事实统治者”的气度。
04
古有魏延被“逼反”，放在现代职场，就是被“离职”。罪魁祸首都是不被上级认可。
不过话说回来，员工尽管在职场中处于“弱势”，同样也是有选择权的。对自己不认可的上级，离职起来尤其干脆。
三国里曹操的大谋士郭嘉，原是兵强马壮的袁绍手下，也很受重视。但他看不上袁绍，透过他的威风八面看出其优柔寡断难成大事的本质，果断弃袁投曹。
前面的师弟，也是一样。他的离职除了“钱不到位”、“心委屈了”，还有一个原因正是觉得领导难以让自己信服，外强中干，业务不专业，做事没重点，还爱与下属争利……
说到这，似乎对90后离职任性背后的动因有了理解。
生在衣食无忧的时代，他们更有不为五斗米折腰的底气。对他们来说，职场往往意味着做喜欢做的事，有值得追随的上级。
假若领导没有“诸葛亮”的本领魅力，脾气偏见倒是一堆，动辄拿职位权威压人，上下级关系不风雨飘摇也难。
毕竟，他们只愿对真正的强者低头！
05
如今的职场，年轻员工不再膜拜权威和权力，管理者的组织权力也正随着时代变迁不断减弱。教练式领导方式将成为建立良好的上下级关系的有益探索。
这其中，方法千万条，认可第一条。
1、拓展横向关系
美国加利福尼亚州立大学的研究成果表明：“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。”
成功的家庭教育往往以良好的亲子关系为基础，同理，职场效率的提升也离不开信任和顺畅的沟通。
显然，这不是单纯依赖组织所赋予的自上而下的职位权威能实现的。
在由上而下的纵向关系的形式下，应努力拓展、构建横向关系的实质内容，强调尊重、互信，才能根本上解决管理难题。而为了做到这一点，就需要善用赞美。
2、善用赞美
著名的“赫洛克效应”，它强调的正是：“对于工作结果及时给予评价，能够强化工作动机，对工作起到促进作用。适当表扬的效果显然比批评要好，而批评的效果要优于不给予评价。”
那什么是好的赞美？很多亲子教育理论都强调，对孩子的赞美要具体、及时，不要漫无边际。
这条原则同样适用于管理者对员工的赞美。而为了做到这一点，则需要善于发现。
3、善于发现
一个没有鉴别力的人是无法对艺术品进行中肯评价的。
善于发现下级的优点、优势，考验管理者的洞察力，同时也是对其业务水平、管理才能的检验。打铁还需自身硬，先锤炼自己，才能评价别人。
4、让员工自负其责
避免做诸葛亮式领导。他自然是很能干的，但大包大揽让下级失去了很多发挥主观能动性的机会。
怎么打？何时打？下属不用自己想，只需打开提前备好的锦囊，依计而行便可成功，只需事后大赞一声“丞相真乃神人也！”试问，久而久之，下属何必再去多想多问？既然都是依照指令，又如何让人才脱颖而出？
5、以身作则
清华大学管理学教授宁向东曾说，“企业文化就是老板文化”。
上行下效是组织最大的潜规则。一个虚荣的老板培养不出一个实干的下属，同理，一个善于发现、善于赞美员工的领导，才容易传达出鼓励和支持的理念。
6、无规矩不成方圆
强调拓展横向关系要注意把握尺度。
孔子说，“唯女子与小人难养也，近则黠远则怨”，细细想来，亲子关系和上下级关系是不是都有这个特点？所以讲究民主平等的同时，必须注意原则，明确不可触及的底线，使亲密的上下级关系在公司管理制度、流程等下约束下进行。
