如何凭素质选择适合的人才？
添加时间：2018-05-18 14:51:24
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胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。而胜任素质方法则能够有效地预测实际工作中业绩有效人员的有效方法，也是优秀人员选拔的方法。胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。然而，这项舶来技术，我国企业如何操作才能达到更好效果？
HR案例说明问题
假设一家国内著名的策划网络公司。随着公司发展规划选择正确，公司业务发展迅速，但人力资源没有得到相应重视。在与一个客户企业签订了提供联合合作项目的合同后，公司却无法委任合适的项目经理人选。人力资源部随后进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了G先生。
入选G先生的条件为：复旦大学新闻学博士；曾经在著名杂志社担任过主编一职；曾担任某高校副教授；曾担任某企业的副总经理。
公司老板对G先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，便应聘了G先生。然而，G先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，G先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是总是独自外出跑业务（实则办理私人事情）；对于公司安排的任务也以各种借口推脱，或是交给实习生去完成；在此期间，项目的进展出现了问题，但G先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。最终致使合作项目险些“流产”。
上述案例所反映的情况，也是当今的中国企业中是非常普遍的情况：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
HR用人之难在于识别潜质
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？出在对于人的素质这个问题上了解的不够透彻，也并没有很好的运用到人力资源管理当中去。
人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质；对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者；表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。
衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，就要先从这两点入手。
