假如你是空降领导，那你该如何快速接管新团队呢？

　　我受老东家领导邀请，回到上家公司担任新业务的负责人，同时接管一个七人的新团队。

　　入职第一天，新团队的销售集体辞职，着实让我措手不及。

　　摸清来龙去脉之后，销售集体辞职归咎于制度不完善，影响到了销售的根本利益。

　　找到了症结就容易解决。

　　此时作为空降领导的你，千万不要担心销售集体辞职给你带来什么影响，更加不要担心其他兄弟团队如何看待你，你要做的只有一件事，尽快完善团队组织架构，摸清业务模式和制度，推动业务走上日常轨道，其余的事情都不重要。

　　经过两个月的调整，我完成了团队人员补充，第一个月的任务也顺利达标，团队成员对我非常认可。

　　下面就是我接管新团队的三步曲。

　　第一步，尽快完善团队组织架构。

　　但凡空降，势必会有不聪明的员工跳出来与你对抗。

　　为什么说是不聪明的员工呢？

　　因为对抗到最后，受伤的肯定是这位不聪明的员工，毕竟你是他的领导，手中握有最核心的资源，尤其是可以决定他的去留。

　　一般情况下，这位不聪明的员工总以老员工姿态自居，明面上总会表达出"你不懂"的意思。在接管前期，空降领导在业务上是吃亏的，尤其是业务细节上，所以此刻没有必要和他去比拼业务，你只要记住，你要做的是完善组织架构。

　　团队缺什么岗位，尽快与人力部门沟通岗位招聘要求，快速补充团队人员。要知道，人员不足的情况下，那些不聪明的员工会更加认可自己的"重要性"。

　　等到团队人员补充完成后，就是团队筛选的开始。

　　第二步，摸清业务模式和制度。

　　前面提到空降领导在业务细节上是吃亏的，毕竟公司的流程与制度，以及产品和业务都需要重头学习。

　　如果不能在业务上有所改革和创新，很难提升自己的公信力。

　　完成团队人员补充后，你要做的就是尽快摸清业务模式和制度。

　　等到你摸清业务之后，那些不聪明的员工自然不会再以"你不懂"为由来与你对抗，他们会以新理由来对抗你，那就是"想法是好的，但做起来非常困难，光会想谁都会"。

　　此刻你要做的就是制定一套可行的方案，让你的想法变成可执行的结果，让那些不聪明的员工闭嘴。

　　第三步，推动业务走上日常轨道。

　　在完成内部人员补充及筛选后，你要做的就是推动业务走上日常轨道，因为只有业务推上轨道才有累积的数据提供可优化的方向。

　　此刻，你需要注意的不再是内部员工对你的态度，因为前面已经收拾完了，你更需要注意的是兄弟部门对你的态度。

　　新业务，意味着业务体量非常微小。

　　在业务部门，业务体量代表着话语权，你要做的就是学会隐忍，而不是与兄弟部门对抗，甚至在一些特殊业务上你还需要依附于兄弟部门，所以与他们对抗于你而言并没有什么好处。

　　等你的新业务一步步增长起来之后，话语权会自然而然的向你倾斜。

　　这就是我作为空降领导接管团队的三步，按照这三步去做，会帮你认清楚此刻你的目标是什么，而不是陷入无限的被动，甚至最后把自己逼到了主动离职的地步。