1、产出规模：7 年 5 个月内累计服务企业约 100 家，申报各类科技/工信/发改类项目 120 项、通过 115 项，通过率 95.8%；项目类型覆盖高企认定、专精特新、科技型中小企业、企业技术中心等。 2、多主体并行与节点管控：带 5 人项目组，按资质类型分工、按申报批次排期，实行周会过节点，逐项核对材料缺口与截止时间；同一周期内多家企业、多个批次并行推进，保证不漏节点、不卡补正窗口——这套排期与过节点方法可直接迁移到集团内多子公司并行的申报场景。 3、跨部门口径拉通：一个项目要同时对齐企业研发、财务、人事三条线的口径（研发项目与知识产权对应、人员岗位与工时归属、财务口径与佐证链条），负责把各部门的原始事实归集为评审口径一致的一套材料，避免多套材料互相打架。 4、资质体系化思维：不只做单次申报，按资质的有效期与复审周期倒排维护动作（高企认定与复审、专精特新、科技型中小企业、企业技术中心），把"到期才补材料"改成"平时就有留痕"。 5、政策研判与申报排期：持续跟踪各级政策文件与申报通知，判断本年度可申报窗口、优先级与材料准备周期，向企业出具申报排期建议后再启动。 6、硬卡点补建：针对"专利量偏少、研发费用未归集、科技人员占比不达标"三类高频卡点形成诊断—补建—申报路径，在材料基础较差的条件下把指标补到申报要求。

1、团队管理：负责门店人员排班、带教与分工，维持门店服务标准稳定运行，对门店日常运营结果负责。 2、目标达成：承接公司下达的经营与服务指标，拆解到人到周并跟踪进度，对结果负责。

1、大型组织内的流程标准化：10 年按集团统一作业标准执行终端检测与维修，养成"受理—检测—处理—回访"的闭环习惯与工单留痕意识；迁移到申报工作即体现为材料留痕、佐证可追溯、过程台账完整。 2、跨部门协同：与营业、网络、客服等多岗位协同处理跨条线问题，在多方口径不一致时推动问题收敛，与集团内部多部门对齐口径的工作方式一致。 3、政企/集团客户对接：参与企业级、集团类客户终端维保需求的沟通与方案说明，积累面向 B 端与大型组织的对接经验。