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小公司HR推行绩效考核有必要吗

添加时间:2017-11-30 13:10:58
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    前路坎坷,不忘初心。多少HR坚守在绩效考核的推进之路上,他们心怀群策群力的伟大抱负,希望通过绩效考核,把各部门的利益拢在一起,推倒“部门墙”,让每个人都能愉快的参与协作,让每个人的工作都卓有成效。

  理想很美好,现实很骨感。让我们回到现实的场景,理论学了一堆,而推行绩效鲜有真正成功者,绩效考核甚至成为企业的负担,HR挨个部门催收表格,各业务老大疲于应付,员工对于成绩莫名其妙。不是理论没有联系实际,而是在方案设计时对现实环境的认识不足,现有的各种理论多是一些普适性的,有的是直接从西方国家复制过来的,有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的,也有的是一些学者研究推理出来的,而对于广大的只有百十人的小公司来说,拿来主义可要三思而后行,以免落个骑虎难下的境地。

  任何不为他人所用的工作产出都是无效的,绩效考核(https://www.haolietou.com/news/news-show.php?id=14044 )越做越郁闷,越做越形式化,逐渐沦为部门的负担,食之无味,弃之可惜。让我们不禁要问,一定要推行绩效考核吗?绩效考核的困境,说到底还是理论与现实的错位,理论是为现实服务的,而不是把理论强加到现实。也许我们可以从下面的一次访谈案例中得到启发。

  前不久,我与朋友一起会见了一位物流企业老板张总,他的公司不大,30多人,7年历史,年营业额700多万,利润率在同行业处于高位,总体来说日子过得还不错。刚进会议室,就看到桌上摆了各种规章制度,从宿舍管理制度、安全管理制度、到考核管理办法,铺了小半张桌子,其中最厚的要数考核管理办法,足有十多页,简单一看,里面都是不参加会议扣几分,未接到电话扣几分,乱扔烟头扣几分,货物码放不齐扣几分。当我们委婉的问及张总这些制度的出处时,他好像明白了其中的意思,连忙解释说这是借鉴其它公司的制度,并不是直接用到自己公司。张总是个直率之人,思路也很清晰,坦言自己初中毕业,十几岁到社会打拼,能有今天全靠一帮如兄弟般下属们的扶持,现在效益还不错,但管理上的一些问题让他很是头疼,比如服务不规范,发错货、丢货、责任心不强、磨洋工等等,制约了公司的发展,他想通过考核来实现对员工的约束,加强责任感、规避业务风险、提高工作效率。

    

    凡事都有两面性,劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样规范化管理,而规范化往往牵制了组织的灵活性,造成协作的壁垒,人们常说的船大难掉头、一个萝卜一个坑就是这个道理。小公司规模虽小,反而更容易关注到每一个人的成长,用家庭式的温暖来拉动员工的积极性,比冷冰冰的规章制度效果要好得多。
    
  管理的核心在于对人性的把握,员工到公司上班,除了拿到报酬外都希望能够得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力,就需要把管理的基本假设建立在员工是希望获得工作成就和认同感,而不是趋向懒惰和消极的。员工虽然有各种各样的问题,这不是员工的错,而是我们没有把他用好。因此,各项管理措施要体现正激励的理念,而不是给员工上紧箍咒,让员工感觉到被监督和不信任。我们建议张总把绩效考核的思路变通一下,不要提考核,而是改为奖励,员工心理上也比较容易接受。基于张总的想法,解决当前的问题,可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入。

  1.  明确岗位职责
  要想员工按上级的心意办事,那你就先把你的要求明确告诉他,员工服务不规范,究其原因还是公司没有告诉员工什么是规范的服务。谈话间,张总举了几个例子,客人来到公司大院没有人主动接待,办公室电话响了没人转接,回款到期没人去催。这些看似小事一直影响着公司的业务运转,而公司没有任何一个文件把这些事情明确哪些员工负责去做,更没有告诉员工应该做成什么样,无法可依、无章可循,员工即使有责任感,谁能告诉我怎么叫责任感?小公司本来职位就不多,把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事,通过反复的培训与修正,上级的以身示范,逐渐培养员工的责任心。

  2.  梳理核心业务流程
  物流公司业务相对简单,而一出事必定是大事,风险控制一日不可松懈。而小型物流公司抗风险能力较弱,在业务管理上应遵循先保生存再求发展的原则,梳理核心业务流程,就是要把关键风险点找出来,制定规范可行的流程,在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免,管控住关键风险点,起码确保公司不出大事,然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。因为发错货、丢货现象,张总每年都会承担十几万的经济损失,依赖考核、处罚只能治标不治本,反而会让员工萌生消极思想,甚至引发故意损坏货物的行为,为公司运营增加额外的风险。长期的粗放管理,员工已经养成了随意的思想和行为惯性,在流程推进初期一定会遇到各种问题和阻力,可通过不断的培训与修正来解决,而且从长期来看,规范的流程会帮助员工提高业务水平,获得更高的工作成就感,一举两得,何乐而不为。张总非常认同我们的观点,执行力也凸显小公司的优势,在当天下午就召集核心骨干讨论流程事宜,直到深夜把几个关键流程整理成文件才散会。

  3.  制定奖励办法
  员工责任心不强、磨洋工是很常见的现象,而员工刚入职的时候绝不是这个样子,日复一日,是什么促使了员工的心态变化。一方面,对工作突出表现没有及时奖励,造成干好干坏一个样。在这个前提下,当集体工作效率不高时,表现高效的员工反而容易被同事冷落,逐渐边缘化,缺乏归属感,这也是效率低下的公司留不住人才的原因。另一方面是上级的原因,员工因对公司的期待入职,因对上级的不满离职。如果你爱你的员工,就要对他严格要求,如果你不爱你的员工,就由他放任自流。有的上级把对员工的工作不闻不问当作放权,实际上那不是放权,是在放弃,员工得不到成长自然会走。有的上级对员工的要求过于严苛,而少有鼓励和帮助,让员工充满挫败感,干得不爽而另寻出路。制定奖励办法,就是要及时激励表现突出的员工,不能让雷锋吃亏,更要引导上级关注员工成长,毕竟培养下属是上级的首要职责。

  获取利润、持续发展是企业经营的初心,激励先进、高效协同是HR推行绩效的初心。决定是否推行绩效,如何推行绩效,切勿忘记做这件事情的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的,当感觉到绩效考核成为企业负担的时候,是否可以考虑做的简单一些。并不是非要按月度、季度打分才叫绩效考核,小公司的员工本身就几十人,每天都在上级眼皮下工作,干得好与不好一目了然,何必非要弄几张表格呢。并不是全员参与才叫绩效考核,对于非关键业务部门,是否考虑干脆不做,把精力集中到怎么规范核心业务流程,怎么开拓新业务,效果会更好吧。